Modernizační trendy slovinské veřejné správy

1. Úvod
2. Modely veřejné správy
3. Modernizace slovinské veřejné správy
4. Strategija razvoja javne uprave 2015-2020
5. Zhodnocení práce
6. Strategie rozvoje veřejné správy v České republice
7. Závěr

1. Úvod

„Svět se hnul,“ řekl Roland^[1]KING, Stephen. Vlci z Cally. Praha: Beta-Dobrovský. 2004. ISBN: 80-7306-161-9.

Svět se mění neustále a pro státy Střední a Východní Evropy to platí dvojnásob. Za prvé musejí následovat globální trendy, které se týkají všech oblastí a tedy i státní správy a za druhé se po pádu komunismu musely srovnat se změnou režimu a s nutností provést zásadní reformy, které požadovala po potenciálních nových členech Evropská unie. V případě Slovinska je to navíc umocněné budováním nového státu po rozpadu Jugoslávie.

Práce Simony Kukovič a Gorazda Justinka, kterou zpracovávám, se zabývala modernizací veřejné správy ve Slovinsku. Zvláštní důraz klade na Strategii vývoje veřejné správy 2015-2020 (Strategija razvoja javne uprave 2015-2020)^[2]Celá první část práce (kapitoly 2, 3 a 4) vychází a přebírá informace z KUKOVIČ, Simona; JUSTINEK, Gorazd. Modernisation Trends in Public Administration in Slovenia. … více.

2. Modely veřejné správy

Tradiční model veřejné správy byl podle práce vytvořen na začátku 20. století, kdy Max Weber přišel s konceptem moderního státu a vývojem byrokraticko-administrativních struktur. Základními pilíři byly podle Webera dělba práce, hierarchická struktura a neosobnost pravidel.

Náhled na veřejnou správu se dále vyvíjel. Saint-Simon přišel s myšlenkou, že veřejná správa by se měla spíše zabývat managementem věcí než vládou lidem. A podle Wilsona by veřejná správa měla používat metody privátního sektoru, aby se stala účinnou a efektivní. Jedním z neoliberálních přístupů je pak New Public Management, který zdůrazňuje potřebnost transparentnosti, decentralizace, manažerský přístup k řízení a další elementy, používané v soukromé sféře. Nadšení z toho přístupu však relativně rychle vyprchalo. Kritika se zaměřovala zejména na neefektivitu a korupci veřejné správy.

Dalším je Post-New Public Management, který se pokouší vyřešit problémy předchozího modelu. Zaměřuje se na uživatele veřejné správy, tedy na občana. Snaží se vylepšit horizontální koordinaci mezi jednotlivými částmi správy a zároveň i koordinaci správy a třetích stran. Opouští představu hierarchie a zavádí spíše elementy partnerství a sítí.

Autoři práce přicházejí s nulovou hypotézou, kterou následně zkoumají. Ta zní: „V souladu s moderními teoretickými doktrínami jde Strategie rozvoje veřejné správy 2015-2020 nad rámec konceptu New Public Management“.

3. Modernizace slovinské veřejné správy

Podle definice je veřejná správa velmi široká a rozsáhlá. Jedná se o veškerou řídící činnost, která spadá pod výkonnou, správní a manažerskou funkci. Skládá se ze čtyř základních částí:

• Státní administrativa – ústřední administrativní systém a nástroj státu k výkonu jeho primárních autoritativních funkcí, kdy právními nástroji reguluje vztahy ve společnosti.
• Místní samosprávy – navázané na místní komunity a reprezentující lokální administrativní systém.
• Veřejné služby – aktivity poskytující základní statky nebo služby potřebné pro funkci sociálního systému a které nemůžou být (z rozličných důvodů) poskytované na komerční bázi.
• Veřejný sektor – de-facto vše, co stát vlastní.

Slovinská veřejná správa jako taková se pak skládá ze státní administrativy – ministerstev, vládních úřadů, agentur ministerstev a 58 administrativních jednotek (celkem 30 tisíc zaměstnanců), 212 municipalit (5300 osob), několika set nezávislých organizací – veřejných institucí, agentur a nadací (zhruba 120 tisíc lidí) a organizací, na které přenesly některé své pravomoci municipality (zde autoři počet osob neuvádějí). Jedná se tak o opravdu masivní kolos.

Modernizace ve Slovinsku probíhala (nebo přesněji řečeno stále ještě probíhá) v šesti vlnách.

Ta první začala hned po získání nezávislosti. V prvé řadě probíhala transformace socialistického systému. Bylo třeba založit místní samosprávy, začít poskytovat kvalitní veřejné služby a dodržovat (sociální) práva. Cílem bylo přijít se systémem práce, který by vytvořil racionální a efektivní veřejnou správu. Reforma postupovala systematicky a kladla důraz spíše na elementy modelu New Public Management než na klasické byrokratické organizace. Základním cílem bylo vytvořit moderní instituce, které by byly schopné implementovat potřebné změny ekonomického a sociálního systému podporující snahy o integraci do Evropské unie. Dosáhnout tohoto cíle bylo v plánu pomocí zaměření se na delegování kompetencí a zvýšení flexibility, vytváření kontrolních mechanismů a vynucování dodržování zodpovědnosti, konkurenceschopnost a možnost výběru při výkonu funkcí veřejné správy a zdokonalování právních předpisů. Během první vlny se nepodařilo zdaleka splnit vše (ať už z důvodů proměnlivosti podpory ze strany politiků nebo kvůli časovým omezením). Některé úkoly proto bylo odsunuty na později a byly zpracovány během druhé vlny.

Druhá vlna byla víceméně řízena procesem přistoupení k Evropské unii a byla mnohem komplexnější. V roce 2002 Slovinsko přijalo řadu reforem zákonů a jejich součástí byly i zákony cílící na profesionalizaci, depolitizaci, decentralizaci a racionalizaci veřejné správy. Veřejná správa tak byla donucena se změnit. V roce 2003 byla přijata Strategie dalšího vývoje slovinského veřejného sektoru 2003-2005 (Strategija nadaljnjega razvoja slovenskega javnega sektorja: 2003-2005). Podle něj měla veřejná správa stát na principech legality, právní jistoty a předvídatelnosti práva, politické neutrality, orientaci na uživatele (tedy občana), otevřenosti a transparentnosti, kvality a efektivity. Za hlavní priority byly vybrány oblasti lidských zdrojů, organizační a funkční restrukturalizace, business procesy v administrativě, e-government, management kvality, orientace na veřejnost a další.

V roce 2004 Slovinsko spolu s dalšími státy konečně vstoupilo do Evropské unie. Zároveň začala třetí vlna modernizace. Došlo k vytvoření ministerstva veřejné správy a probíhala „europeizace“ veřejné správy. Slovinsko se stalo součástí vnitřního trhu EU, muselo se proto změnit vnitřní nastavení a myšlení. Zároveň to často znamenalo změny přístupu, kdy se některými aktivitami zabývaly pouze části veřejné správy přímo zaměřené na mezinárodní a evropské záležitosti. Nyní musely být tyto aktivity rozšířeny na všechny části administrativy.

Čtvrtou vlnu vyvolala globální ekonomická krize z let 2008-2009. Slovinsko se potřebovalo vyrovnat s jejími následky a proto v roce 2010 přijalo Slovinskou exit strategii 2010-2013 (Slovenska izhodna strategija 2010–2013), pomocí které chtělo podpořit ekonomiku a zajistit postupné odstranění ekonomické nestability. Autoři se této vlně více nevěnují.

Po odeznění krize spustilo Slovinsko pátou vlnu. Přijalo několik strategických dokumentů, kromě již výše zmíněné Strategie vývoje veřejné správy 2015-2020 to bylo například Digitální Slovinsko 2020 – strategie vývoje digitální společnosti do roku 2020 (Digitalna Slovenija 2020 – Strategija razvoja informacijske družbe do leta 2020). Cílem této strategie bylo široce rozšít inovativní způsoby využití informačních technologií a internetu do celé společnosti.

Autoři uvádějí přehledně jednotlivé vlny, jejich popis a dokumenty v obrázku, který si dovoluji převzít tak, jak je uvedený ve zdrojovém dokumentu (viz obrázek 1). Dále předpovídají šestou vlnu, která bude reagovat na nynější pandemii. Uvádějí potřebu dynamické a adaptabilní veřejné správy, která bude schopná pružně reagovat na rychle se měnící situaci. Modernizace, digitalizace a rychlost pak budou nejžádanější charakteristiky.

4. Strategija razvoja javne uprave 2015-2020

Hlavním cílem zkoumané práce bylo zhodnotit strategii pro roky 2015-2020 a potvrdit, nebo zavrhnout nulovou hypotézu. Toho se autoři zhošťují přiřazením strategických cílů k jednotlivým modelům:

Strategický cíl	Korespondující model
Responsivní, úspěšná a efektivní veřejná správa orientovaná na uživatele (občana)	Byrokratická organizace Post-New Public Management
Efektivní využívání lidských, finančních, prostorových, enviromentálních a energetických zdrojů	New Public Management Post-New Public Management
Odpovědná, otevřená a transparentní veřejná správa	Post-New Public Management
Nulová tolerance vůči korupci, posilování integrity	Post-New Public Management
Profesionalizace, rozvíjení profesních dovedností zaměstnanců	Byrokratická organizace Post-New Public Management
Systém flexibilního přístupu k zaměstnancům v mechanismem odpovědnosti, vylepšení systému odměňování založeného na principu motivace	New Public Management Post-New Public Management
Modernizace procesních předpisů a inspekčního systému	Byrokratická organizace Post-New Public Management
Vylepšení kvality systémů, plánování, měřitelnosti cílů a procesních indikátorů	Byrokratická organizace Post-New Public Management
Vylepšení legislativy, odstraňování byrokratické zátěže, dopadových studií a zapojení klíčových stran	New Public Management Post-New Public Management
Efektivní využívaní informačních technologií, zvýšení využití e-služeb, digitalizace a propojování informačních systémů	Post-New Public Management

Autoři vyvozují, že strategie nereprezentuje jeden konkrétní teoretický model, naopak se jedná o hybrid několika přístupů.

Přestože je Weberův byrokratický model dnes už přežitý a zastaralý, jeho základy jsou stále použitelné a mohou být využité při vytváření moderních přístupů a strategických cílů. Požadavky na efektivitu rovněž vycházejí z klasického byrokratického přístupu, který byl následně dále rozvíjen pomocí New Public Management.

Strategie obsahuje mnoho elementů modelu New Public Management, které jsou ovšem zároveň součástí Post-New Public Management (byť například mírně pozměněné).

Mnoho částí strategie je dále zcela jistě součástí Post-New Public Management modelu. Zdůrazňují nutnost zapojení občanů do jednotlivých procesů veřejné správy, potřebu vytváření sítí, účast důležitých stran při vytváření zákonů, horizontální integraci, digitalizaci a používání informačních technologií a e-služeb.

Některé hodnoty (například odpovědnost, profesionalita, legalita) jsou ve strategii definovány pouze obecně, nedají se proto přiřadit pouze k jednomu konkrétnímu přístupu.

Autoři dále detailněji porovnávají přístup New Public Management a Post-New Public Management modelů a docházejí k závěru, že strategie je hybridem teoretických přístupů k veřejné správě, ale obsahuje elementy Post-New Public Management přístupu a hypotéza zformulovaná na začátku je platná, tedy Strategie rozvoje veřejné správy 2015-2020 jde nad rámec konceptu New Public Management.

5. Zhodnocení práce

Čtení pro mě nebylo úplně jednoduché. Slovinsko je země, kterou jsem několikrát projížděl (a nadával, že mi týdenní dálniční známka nebude platit i na cestě zpět), vím o ní samozřejmě několik informací, znám pár sportovců, ale nikdy jsem se jí podrobně nezaobíral. I slovinská veřejná správa je pro mě velkou neznámou. S jistotou bych mohl tvrdit jen, že pravděpodobně nějaká existuje. Zároveň termíny New Public Management a Post-New Public Management nejsou mým šálkem čaje. V práci se tak pro mě střetává neznámé s tajemným.

Plně porozumět všemu by pravděpodobně znamenalo ponořit se do knih a vynořit se zhruba za půl roku. Jen samotná strategie, ke které autoři formulovali hypotézu, je relativně hutný téměř dvousetstránkový dokument. Prošel jsem si ho v angličtině a slovinštině (zde jsem byl rád, když jsem porozuměl nějaké větě), ale rozhodně nemůžu říct, že by mi bylo všechno absolutně jasné. A takovýchto dokumentů bylo během pěti modernizačních vln vytvořeno několik.

Práce samotná jde pouze po povrchu. Autoři byli pravděpodobně limitováni rozsahem, všechny oblasti proto jen nakusují. Je škoda, že popisy jednotlivých modernizačních vln jsou jen velmi krátké. Úplně chybí zhodnocení, v čem se jednotlivé modernizace povedly, kde byly problémy a v čem případě selhaly. Státní správa je obrovský kolos, modernizace je velký úkol a pokud se k tomu přidá transformace ze socialistického totalitního systému na systém demokratický, bylo by neuvěřitelné, kdyby šlo všechno hladce. A že nešlo, dokládá například článek Ley Prijon, ve kterém se o různých problémech hovoří^[3]PRIJON, Lea. Clientelism and Slovenian Public Administration Reform. Polish Sociological Review, 2012, no. 180, S. 545–560. [online] [cit. 30.3.2021], Dostupné z: www.jstor.org/stable/41969466. Co v práci rovněž chybí, je informace, jak autoři došli k přiřazení jednotlivých cílů strategie ke konkrétním modelům. Zde se jedná pravděpodobně o mou nevědomost, předpokládám, že kdybych jednotlivé přístupy znal, bylo by mi to mnohem jasnější.

Po prostudování práce jsem tak místo odpovědí skončil s otázkami. Myslím, že je to v pořádku, je to totiž důvod pro další průzkum. Ač mě fungování veřejné správy zajímá, vždy jsem se zabýval tou praktickou stránkou – jak s veřejnou správou komunikovat, jak dosáhnout toho, čeho dosáhnout chci (získat informaci, doklad, povolení, atd.), jak znát relevantní hmotně-právní a procesní předpisy. Nikdy jsem neuvažoval o vědeckém přístupu, konceptech a modelech. Ono je to vlastně logické, že modely existují – už jen proto, že v Evropě od sebe státy více či méně opisují, používají často stejné postupy a principy. Čeká mě tedy další studium. Slovinsko pravděpodobně opustím, protože není v lidských silách přečíst všechno (a navíc u toho ještě nějak normálně fungovat), ale do jednotlivých konceptů se pustím.

6. Strategie rozvoje veřejné správy v České republice

Dumání nad Slovinskem mě přivedlo k myšlence na Českou republiku. Asi všichni víme, že nějaké reformy u nás musely proběhnout. Vznikly kraje, obce s rozšířenou působností, zavedli jsme správní soudnictví, přijali nový správní řád, soudní řád správní, zákon o státní službě a spoustu dalších předpisů.

Nutnost reforem vychází už z Ústavy, která v čl. 91 odst. 1 řadí do soustavy soudů Nejvyšší správní soud^[4]Ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky. Ty však ve skutečnosti začaly už před přijetím Ústavy. A to ještě během existence československého státu po roce 1989^[5]Kolektiv autorů. Veřejná správa v České republice. ©2005 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 30. 3. 2021]. Dostupné z: … více. Byly však součástí nějaké definované modernizační strategie?

Reformu české veřejné správy velmi detailně rozebírá diplomová práce Pavlíny Kolbábkové^[6]KOLBÁBKOVÁ, Pavlína. Reforma veřejné správy. Brno, 2009. Diplomová práce. Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta.. Podle ní změny probíhaly v několika proudech, kterými byli třeba modernizace ústřední státní správy, reforma územní veřejné správy, reforma kvality ve veřejné správě a další. Počáteční reformy samozřejmě zhatil rozpad federace, takže i když se v roce 1991 vláda například rozhodla pro zemské uspořádání Československa, nikdy na něj nedošlo a muselo se hledat jiné uspořádání.

Je možné, že jsem špatně hledal, ale první ucelenou strategii (a z pozdější strategie z roku 2014 vyplývá, že to ucelenou by asi mělo být spíše v uvozovkách) jsem našel pro období 2007-2015 a to konkrétně Strategii realizace Smart Administration v období 2007-2015^[7]Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby. Strategie realizace Smart Administration v období 2007–2015. Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 31. 3. 2021]. … více, která přináší následující vize pro rok 2015:

1. Veřejná správa v ČR je primárně pojata jako služba občanovi, naplňuje principy dobrého vládnutí, funguje efektivně a výkonně.
2. Veřejné služby jsou klientsky orientovány, naplňují očekávání občanů, flexibilně reagují na jejich potřeby a fungují hospodárně.
3. Veřejná správa a veřejné služby přispívají ke zvyšování konkurenceschopnosti české ekonomiky a zvyšování kvality života obyvatel ČR.

Globální cíl je pak následující: Prostřednictvím zefektivnění fungování veřejné správy a veřejných služeb podpořit socioekonomický růst ČR a zvýšit kvalitu života občanů.

K porovnání se Slovinskem měla v roce 2007 česká veřejná správa 26 správních úřadů a 477 podřízených správních úřadů, které zaměstnávaly zhruba 103 tisíc lidí, 6244 obcí, do kterých patří 388 pověřených obecních úřadů, 205 obcí s rozšířenou působností a 14 krajů (v případě obcí a krajů strategie počty zaměstnanců neuvádí), takže je možné si představit, jaký úkol měli lidé pracující na implementaci této strategie před sebou.

Vize a jednotlivé strategické cíle na ně navázané chce strategie plnit pomocí projektových okruhů. Ty jsou souborem projektů, které mají nějaký společný cíl (strategický nebo specifický) a indikátory, které říkají, co bude jejich výstupem a jaký budou mít dopad.

Opět se jedná o docela hutné čtení a zcela upřímně, já jsem k takovýmto dokumentům docela skeptický. Veřejná správa je v hodně ohledech podobná korporacím a ty, ve kterých jsem pracoval, takovéto dokumenty chrlily jeden za druhým, hemžilo se to v nich vizemi, misemi, ale realita byla úplně jiná.

Jeden z projektových okruhů má jako specifický cíl stanoveno následující: „Provést analýzu stávající regulace s cílem identifikovat a odstranit nadbytečnou regulaci“ a indikátory pak jsou:

• Výstup: Počet analyzovaných předpisů.
• Dopad: Počet zrušených předpisů; snížení celkové regulatorní zátěže, administrativní zátěže; percentuálně podíl využití alternativních prostředků regulace.

Věřím tomu, že někdo mohl opravdu projít všech zhruba 10 tisíc norem platných v té době, které se skládaly zhruba ze 100 tisíc paragrafů (podle tvrzení strategie), ovšem provést nad tím opravdu pořádnou analýzu, ze které by vyplynulo, co k čemu logicky patří a co je nadbytečné a může se vypustit, mi přijde jako tak gargantuovský úkol, že tomu nevěřím. Že se tento úkol moc vyřešit nepodařilo dokládají informace Ministerstva vnitra, podle kterých platilo v roce 2018 v České republice 9 tisíc právních předpisů, celkem Sbírky zákonů a mezinárodních smluv obsahovaly 38 tisíc právních předpisů, zhruba 800 tisíc až milion normostran^[8]Poskytnutí informací podle zákona č. 106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím, ve znění pozdějších předpisů, č. j. MV- 56477-2/LG-2018! To je neuvěřitelné číslo. A k tomu je přidat zhruba dalších 100 tisíc předpisů vydaných kraji, obcemi a Hlavním městem Prahou.

Ze strategie samozřejmě vyšlo i mnoho dobrého. Jak příklad bych mohl uvést datové schránky, které jsem ocenil třeba včera (to znamená na konci března 2021), kdy jsem odevzdával daňové přiznání.

Dalším dokumentem je Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 –2020^[9]Usnesení vlády č. 680 ze dne 27. srpna 2014. Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 –2020. ©2014 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] … více. Ten mi přijde zajímavý tím, že se zamýšlí nad vývojem veřejné správy na mezinárodní úrovní. Reflektuje kritiku a ústup od konceptu New Public Management s tím, že: „zároveň však neexistuje silná shoda nad dalším směrem vývoje a současné období tak lze charakterizovat jako období hledání nových cest.“

Už se opakuji, když říkám, že se jedná o náročné čtení, v tomto případě je to však podtrhnuto tím, že se strategie odkazuje na další dokumenty, namátkou třeba Národní program reforem České republiky 2014, Programový dokument Operační program Zaměstnanost nebo Rozvoj Policie České republiky v letech 2016–2020, což jsou další stovky a stovky stran. Nehledě na přílohy, odkazované dokumenty a práce a další a další.

Nejnovějším dokumentem je pak Koncepce rozvoje veřejné správy na období let 2021-2030^[10]Klientsky orientovaná veřejná správa 2030. Koncepce rozvoje veřejné správy na období let 2021-2030. ©2019 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 31. 3. 2021]. Dostupné z: … více.

Když si jednotlivé strategie procházím jednu po druhé, zdá se mi, že se jednotlivé globální, strategické a specifické cíle poněkud opakují. Zde je asi na místě drobné povzdechnutí. Všechny dokumenty například kladou důraz na elektronizaci veřejné správy. To je hezké, jenže v realitě z toho občan moc nemá ve chvíli, kdy mu správní orgán odmítne poslat do datové schránky část spisu s tím, že podle § 38 správního řádu^[11]Zákon č. 500/2004 Sb., správní řád je možné nahlížet do spisu pouze fyzicky na místě. Což je třeba v případě, kdy něco řešíte s úřadem na druhé straně republiky, poněkud nepraktické.

7. Závěr

Když se zamyslím nad tím, co mi výše uvedené příklady modernizačních strategií (ať už slovinských nebo českých) ukazují, docházím k tomu, že se jedná o pravděpodobně nikdy nekončící příběh. Veřejná správa je tak rozsáhlý kolos, že není možné ho celý uchopit a nějak jednoduše nastavit. Svět se navíc neustále mění, takže než jedna strategie doběhne, změní se podmínky, přijde černá labuť^[12]Neboli nepředvídatelný jev nebo událost s významným dopadem na život jednotlivce nebo celé společnosti, viz TALEB, Nassim Nicholas. Černá labuť. Praha: Paseka, 2004. ISBN … více, která všechno zpřehází a může se opět modernizovat.

Strategie samotné jsou hypertrofované. Jsou to obrovské dokumenty plné plánů, cílů a vizí. Jejich provádění je nesmírně komplikované a opravdu komplexní a detailní vyhodnocování pak téměř nemožné (alespoň podle mého názoru).

Přesto, že jsem uvedl hodně negativ, myslím si, že modernizace veřejné správy jsou potřebné a užitečné. Každé drobné zlepšení je totiž výhrou. Nedávno byl zavedený online finanční úřad. Snad je to první krok k jednotnému inkasnímu místu (a tím sjednocení výběru daně z příjmu, zdravotního a sociálního pojištění) a k dalším vylepšením, které občanům ulehčí. Jak říká § 4 správního řádu – veřejná správa je službou veřejnosti. Ať tedy slouží.

Zdroje:

KUKOVIČ, Simona; JUSTINEK, Gorazd. Modernisation Trends in Public Administration in Slovenia. Croatian and Comparative Public Administration. 2020, vol. 20, no. 4, s. 532-556 [online] [cit. 2.3.2021]. ISSN 18480357. Dostupné z: https://www.ccpa-journal.eu/index.php/ccpa/article/view/131/77

PRIJON, Lea. Clientelism and Slovenian Public Administration Reform. Polish Sociological Review, 2012, no. 180, S. 545–560. [online] [cit. 30.3.2021], Dostupné z: www.jstor.org/stable/41969466

Kolektiv autorů. Veřejná správa v České republice. ©2005 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 30. 3. 2021]. Dostupné z:  https://www.mvcr.cz/soubor/verejna-sprava-v-ceske-republice.aspx

Efektivní veřejná správa a přátelské veřejné služby. Strategie realizace Smart Administration v období 2007–2015. Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 31. 3. 2021]. Dostupné z: https://www.mvcr.cz/soubor/modernizace-dokumenty-strategie-pdf.aspx

Usnesení vlády č. 680 ze dne 27. srpna 2014. Strategický rámec rozvoje veřejné správy České republiky pro období 2014 –2020. ©2014 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 30. 3. 2021]. Dostupné z: https://www.mvcr.cz/soubor/strategicky-ramec-rozvoje-verejne-spravy-v-cr-pro-obdobi-2014-2020.aspx

Klientsky orientovaná veřejná správa 2030. Koncepce rozvoje veřejné správy na období let 2021-2030. ©2019 Praha: Ministerstvo vnitra ČR. [online] [cit. 31. 3. 2021]. Dostupné z: https://www.mvcr.cz/soubor/koncepce-klientsky-orientovana-verejna-sprava-2030.aspx

KOLBÁBKOVÁ, Pavlína. Reforma veřejné správy. Brno, 2009. Diplomová práce. Masarykova univerzita. Ekonomicko-správní fakulta.